Wat een kampvuur mij leerde over onbedoelde ondermijning

Het team zit in een kring. Voor ons op tafel liggen de dossiers van een paar cliënten waarvoor extra ondersteuning nodig is, een aanvraag die alleen wordt toegekend als een team kan aantonen dat de zorg structureel zwaarder is dan de standaard bekostiging dekt. Ik heb de sessie weken geleden al aangekondigd als een moment waarop het team zelf aan zet zou zijn: samen kijken wat er nodig is, samen de argumenten opbouwen, samen ervaren wat er in de praktijk verandert als die extra ondersteuning er eenmaal is. Geen presentatie, geen kant-en-klaar plan. Een startpunt.

Nadat ik de bijeenkomst heb geopend en het doel kort heb toegelicht, neemt de betreffende gedragswetenschapper het woord. Haar boodschap: "Ik heb de aanvragen al ingediend en deze zullen naar alle waarschijnlijkheid ook worden gehonoreerd."

Er volgt een ongemakkelijke stilte en ik zie een aantal verontruste blikken heen en weer schieten tussen de teamleden. Dit waren de mensen die graag hadden willen meedenken over hun eigen werkzaamheden. Anderen zijn opgelucht, omdat ze weer achterover kunnen leunen en later kunnen klagen als de werkzaamheden zich gaan opstapelen door deze meerzorgaanvragen.

Ik begrijp de interventie van deze gedragswetenschapper best. Je peuter van drie doet ook veel langer over het aantrekken van zijn jas dan wanneer je het zelf even doet. Maar dan mis je het punt hier, namelijk het creëren van eigen regie en eigenaarschap.

Wat hier eigenlijk gebeurde, was niets ergs. Gewoon iemand die haar werk goed wilde doen en dacht een team een hoop gedoe te besparen. Maar het effect op de vloer is precies hetzelfde als bij een besluit dat achtergehouden wordt: het team stond buitenspel voordat het goed en wel was begonnen. En dat is het punt dat ik keer op keer terugzie in teams en de intentie achter een besluit doet er voor het effect nauwelijks toe. Of een beslissing nu met opzet buiten het team om gaat, of uit welwillendheid vroegtijdig wordt overgenomen: het resultaat is een team dat het gevoel krijgt er niet toe te doen.

Waarom invloed zwaarder weegt dan het besluit zelf

Het makkelijke antwoord zou zijn: het team was toch al blij dat de aanvraag werd gehonoreerd, dus wat is het probleem? Het probleem zit niet in de uitkomst, maar in het proces dat eraan vooraf ging, of eigenlijk: dat er geen proces meer was. Theo Compernolle beschrijft in zijn boek Stress: vriend en vijand hoe gebrek aan controle een van de grootste stressbronnen is die er bestaan. Niet de zwaarte van het werk zelf, maar het ontbreken van zeggenschap over hoe je dat werk aanpakt, is wat mensen op termijn uitput. Iemand die zwaar werk doet mét eigen regie, houdt dat beter vol dan iemand die licht werk doet zonder enige invloed op de manier waarop.

Dat verklaart waarom dit soort momenten zo'n grote impact hebben, terwijl de uitkomst op papier gunstig is. Het team verloor niet de aanvraag want die kregen ze immers cadeau. Ze verloren het moment waarop ze zelf hadden kunnen ontdekken wat er in de praktijk bij komt kijken als die extra ondersteuning er eenmaal is: welke afspraken ze onderling moeten maken, welke signalen ze op tijd moeten oppikken, hoe ze de zorg concreet gaan onderbouwen zodra iemand ernaar vraagt. Die ervaring is niet in te halen door achteraf uit te leggen wat er nodig is. Eigenaarschap ontstaat niet doordat je iemand vertelt wat er van hem verwacht wordt. Het ontstaat op het moment dat iemand zelf voelt wat er gebeurt als hij het wél of niet doet.

Hoe machteloosheid zich opstapelt

Ik zie in de praktijk twee dingen gebeuren als dat moment structureel wordt overgeslagen. Het eerste: een team gaat op zijn gat. Voor elk wissewasje wordt de teammanager gebeld, omdat niemand meer het risico wil nemen zelf een afweging te maken. Waarom zou je, als de ervaring leert dat er toch al lang iemand anders over heeft besloten? Het tweede, subtieler en op termijn schadelijker: mensen stoppen met meedenken. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat ze hebben geleerd dat het geen verschil maakt. Elke keer dat een besluit buiten hen om gaat — hoe goedbedoeld ook — wordt die les een fractie sterker bevestigd. Zo ontstaat er een team dat wél aanwezig is, maar niet meer meedenkt. En dat wordt vaak verward met desinteresse of gemakzucht, terwijl het in werkelijkheid een aangeleerde reactie is op keer op keer gepasseerd worden.

Wat mij daarbij het meest raakt, is dat niemand dit met opzet doet. De gedragswetenschapper wilde het team helpen. De teamleden die achterover leunen, doen dat niet uit onwil, maar omdat het de logische respons is geworden op een patroon dat zij niet zelf hebben gekozen. Precies daarom is dit ook geen kwestie die je oplost door mensen aan te spreken op hun houding. Je lost het op door het proces zelf anders in te richten, door bewust momenten te creëren waarop een team de kans krijgt om zelf te ervaren, te beslissen en te verantwoorden, ook als dat langzamer gaat dan wanneer je het er zelf even doorheen trekt.

Dat kampvuur had zo'n moment kunnen worden. In plaats daarvan verdampte de kans in een paar zinnen, voordat iemand goed en wel besefte wat er verloren ging.

Ontdek de blinde vlekken in jouw team

Dit soort blinde vlekken zitten zelden in de grote, zichtbare besluiten. Ze zitten in de kleine, goedbedoelde momenten die niemand als een probleem herkent totdat je ziet wat ze een team kosten. Herken je dit soort patronen in jouw eigen team of organisatie, maar kun je er zelf moeilijk de vinger op leggen omdat je er middenin zit?

Doe eerst de korte zelfscan: zeven stellingen die in een paar minuten laten zien of, en hoe, dit patroon in jouw team speelt. En wil je vervolgens scherper krijgen wat daarvoor nodig is? Dan ontdek ik dat graag samen met je. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek, en we kijken samen waar de eigen regie in jouw team verdampt.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen eigenaarschap en verantwoordelijkheid? Verantwoordelijkheid kun je toekennen: je wijst iemand een taak toe, en die persoon is ervoor verantwoordelijk. Eigenaarschap werkt anders. Dat ontstaat pas als iemand zelf de ruimte krijgt om iets te ervaren, af te wegen en te dragen. In het voorbeeld uit dit artikel kreeg het team wél de verantwoordelijkheid voor de meerzorg, maar niet het eigenaarschap erover, omdat het proces waarin ze dat hadden kunnen ontwikkelen, hun werd afgenomen.

Hoe stimuleer ik eigenaarschap in mijn team? Door bewust momenten te creëren waarop een team zelf mag ervaren wat een beslissing in de praktijk betekent, in plaats van die ervaring voor ze in te vullen. Dat gaat vaak langzamer dan het er zelf even doorheen trekken maar alleen zo leert een team wat er nodig is, en wie waarvoor verantwoordelijk is zodra het erop aankomt.

Kan ik eigenaarschap afdwingen of opleggen? Nee. Eigenaarschap laat zich niet opleggen, ook niet met de beste bedoelingen. Elke keer dat een besluit buiten een team om wordt genomen — zelfs uit welwillendheid — wordt het tegenovergestelde bekrachtigd: het team leert dat het er niet toe doet. Eigenaarschap ontstaat alleen wanneer je de ruimte durft te laten, ook als dat betekent dat het proces trager of minder voorspelbaar verloopt.