Als leidinggeven voelt als overleven

Er zijn teammanagers die elke maandagochtend met een knoop in hun maag naar het werk gaan. Niet omdat hun team perse slecht functioneert maar omdat ze niet meer zo goed weten hoe ze het aan moeten sturen. Ze lopen op eieren, vermijden gesprekken en laten dingen passeren die ze eigenlijk niet kunnen laten passeren.

Ze zijn huiverig geworden voor hun eigen team.

Het is een van de minst bespreekbare thema's in de zorgsector. Want wie geeft dat toe? Wie zegt hardop: ik durf mijn team niet aan te spreken op gedrag? Het antwoord is: bijna niemand. En precies daarom blijft het zo lang sluimeren.

De context waarin dit gebeurt

Laten we eerlijk zijn over de omgeving waarin teammanagers vandaag de dag functioneren. De roosters staan onder druk. Elke zieke medewerker is een puzzel die opgelost moet worden. En die puzzel wordt steeds moeilijker omdat de reserve is verdwenen. Zorgprofessionals zijn schaars, en dat weet iedereen.

Tegelijkertijd worden de verwachtingen vanuit directies en raden van bestuur steeds hoger. Er moet meer worden geleverd, met minder mensen, binnen krappe budgetten. De druk om te presteren sijpelt door van bestuur naar management naar team.

In die context wordt elke moeilijke beslissing zwaarder. Want de rekening van een conflict is onmiddellijk zichtbaar: een medewerker die zich ziekmeldt, een goede kracht die vertrekt, een rooster dat niet meer klopt. De teammanager die overweegt in te grijpen bij grensoverschrijdend gedrag, weegt onbewust af: wat kost me dit? En die afweging — hoe begrijpelijk ook — is precies waar het misgaat.

Hoe het begint

Het begint zelden met een grote crisis. Het begint met een opmerking in een overleg die nét iets te scherp is. Met een collega die consequent te laat komt en niet reageert als je er iets van zegt. Met een sfeer die verandert zodra jij de ruimte binnenkomt.

Je reageert zoals de meeste mensen zouden reageren: je past je aan. Je kiest je momenten, denkt: nu even niet, straks is er een beter moment. Maar dat betere moment komt niet. Wat er wel komt is een patroon. Het team leert — onbewust, maar effectief — dat grenzen niet worden gehandhaafd. Dat jij inbindt en dat het loont om te duwen.

Voor je het weet ben je niet meer de leidinggevende die het team aanstuurt maar ben je degene die het team tevreden probeert te houden.

En dat heeft twee gezichten, die allebei even verontrustend zijn.

Het eerste: je telefoon staat roodgloeiend. Het team belt je voor alles. Elke beslissing, hoe klein ook, moet via jou lopen. Niet omdat ze dat niet zelf kunnen maar omdat ze geleerd hebben dat jij het oplost dat jij beschikbaar bent en dat jij het probleem van hen overneemt. Je bent geen leidinggevende meer, je bent een helpdesk. En een helpdesk die nooit sluit.

Het tweede gezicht is stiller, maar minstens zo verontrustend. De telefoon zwijgt. Je krijgt geen vragen meer, geen updates, geen signalen. Alles lijkt rustig maar die rust voelt anders dan ontspanning. Je merkt dat gesprekken oppervlakkig blijven, dat mensen je vriendelijk gedag zeggen maar niets meer met je delen. Dat je geen idee meer hebt wat er werkelijk speelt in je team. Je hebt geen conflict meer, maar je hebt ook geen verbinding meer en je stuurt een club aan die je niet meer binnenlaat.

Beide situaties voelen anders, maar ze hebben dezelfde oorzaak: een team dat de ruimte heeft genomen die de leidinggevende heeft vrijgelaten.

Wat het kost en bij wie

Wat hier vaak niet gezien wordt, is de prijs die dit heeft. Niet alleen voor de manager zelf, maar voor het hele team en uiteindelijk voor de zorg die geleverd wordt.

De manager stopt energie in het vermijden van conflicten in plaats van het oplossen ervan. Beslissingen worden uitgesteld en problemen worden omzeild. Pestgedrag — want dat is soms wat er speelt — krijgt de ruimte om te groeien omdat niemand er een einde aan maakt.

Intussen zien de andere teamleden het ook. De medewerkers die wél gemotiveerd zijn, die wél professioneel zijn, die wél willen dat het goed gaat worden moedeloos. Ze zien dat onwenselijk gedrag geen consequenties heeft. Ze beginnen te twijfelen aan de leidinggevende en aan de organisatie.

De sterkste mensen vertrekken als eerste en dat zijn precies de mensen die je in deze tijd niet kunt missen. Wat overblijft is een team dat zijn eigen cultuur heeft gecreëerd. Een cultuur waar de manager geen onderdeel meer van is.

Wat er echt aan de hand is

Huiver voor je eigen team is zelden een karakterzwakte. Het is bijna altijd het gevolg van een opeenstapeling van situaties zonder voldoende steun, zonder kaders, zonder iemand die naast je staat.

Veel teammanagers in de zorg zijn doorgegroeid vanuit de inhoud. Ze waren uitstekende verpleegkundigen, begeleiders, therapeuten. Leiderschap hebben ze al doende geleerd met vallen en opstaan, in een sector die steeds zwaarder wordt, met teams die steeds meer druk ervaren en een organisatie die steeds meer van hen verwacht.

Ze hebben niet geleerd hoe je een grens trekt zonder daarmee de relatie te beschadigen. Hoe je een conflict aangaat zonder het te laten escaleren. Hoe je gezag uitoefent zonder afstand te creëren. Dat is geen tekortkoming maar dat is een gemis in de ondersteuning die ze hebben gekregen.

De uitweg bestaat maar vraagt moed

Wie herkent wat ik hier beschrijf, weet ook dat het niet vanzelf beter wordt. Een team dat heeft geleerd dat de manager inbindt, zal dat patroon niet uit zichzelf doorbreken. Daar is iemand voor nodig die de dynamiek van buitenaf ziet én van binnenuit durft aan te pakken.

Dat begint bij de manager zelf. Niet met een cursus assertiviteit of een boek over leiderschap. Maar met een eerlijk gesprek over wat er werkelijk speelt. Zonder oordeel, met ruimte voor wat het vraagt om dit vol te houden.

Daarna gaat het over het team. Over structuren die duidelijkheid geven, over verwachtingen die expliciet worden gemaakt en over gedrag dat wordt besproken. Niet als aanval, maar als professionele standaard waaraan iedereen wordt gehouden, inclusief de manager zelf.

Het is niet makkelijk maar het is wel te doen. En de manager die dit aandurft, ontdekt iets wat ze misschien al lang niet meer hebben gevoeld: dat leidinggeven ook fun kan zijn.

Tot slot

Als je dit leest en denkt "dit gaat over mij, of over iemand in mijn organisatie", dan is de eerste stap niet een groot besluit. De eerste stap is het benoemen. Tegen jezelf, tegen iemand die je vertrouwt, of tegen iemand die je verder kan helpen.

Ik denk graag met je mee. Zonder verplichtingen, zonder standaard traject. Gewoon een gesprek over wat er speelt en wat er mogelijk is.

Natalie van den Enden werkt wekelijks als sidekick in teams. Ze ondersteunt teammanagers en helpt teams om van binnenuit sterker te worden.