Waarom teamleiders moeite hebben met grenzen stellen en wat dat doet met werkgeluk

Een tijd geleden werd ik gevraagd om mee te kijken in een team nadat de teammanager onverwacht was uitgevallen. Tijdens haar afwezigheid werd duidelijk hoeveel er in de praktijk was scheefgegroeid. Er bleken toezeggingen te zijn gedaan over contractvormen, inzet van extra personeel en roosters die niet waren afgestemd, niet begroot en ook niet pasten binnen de plannen en kaders van de organisatie.

Wat aanvankelijk werd gezien als betrokken en mensgericht leiderschap, bleek bij nadere beschouwing vooral ingegeven door de wens om de relatie met het team goed te houden. Grenzen waren zelden expliciet gemaakt, afspraken waren flexibel geïnterpreteerd en verwachtingen waren impliciet gebleven.

Toen een vervangend teammanager het stokje overnam, werd het effect hiervan snel zichtbaar. Teams toonden weinig respect voor haar positie en gezag, ziekmeldingen namen toe, vaak op momenten waarop extra inzet nodig was en de verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke werk bleef liggen. Tijdens een periode van sneeuwval melden teamleden zich simpelweg af omdat het openbaar vervoer niet reed, zonder gezamenlijk te zoeken naar alternatieven of oplossingen.

Wat hier zichtbaar werd, was geen incident en ook geen ‘lastig team’. Het was het gevolg van een langere periode waarin leiderschap vooral werd ingevuld vanuit nabijheid en gelijkwaardigheid, maar waarin grenzen, kaders en wederzijdse verantwoordelijkheid onvoldoende vorm hadden gekregen.

Waarom leiderschap cruciaal is voor werkgeluk en werkstress

Werkgeluk staat hoog op de agenda van HR-professionals en teammanagers. Er is steeds meer bewijs dat werkgeluk niet vanzelf ontstaat, maar het resultaat is van duidelijke structuren, heldere communicatie en goed leiderschap. Sterke leiders creëren zowel psychologische veiligheid als duidelijke verwachtingen, wat de basis legt voor duurzame inzetbaarheid en prestaties.

Tegelijkertijd zien we dat wanneer grenzen ontbreken, werkstress toeneemt. Dit sluit aan bij wat in de wetenschap beschreven wordt als het Job Demands-Resources-model (JD-R): werkstress en werkplezier worden bepaald door de balans tussen job demands (zoals werkdruk, cognitieve belasting en rolonduidelijkheid) en job resources (zoals sociale steun, autonomie en rolhelderheid). Wanneer de job demands hoog zijn en de job resources beperkt, neemt de kans op burn-out en werkstress toe; werkbetrokkenheid neemt af.

De paradox van niet-begrenzen: niet meer werkgeluk, maar meer werkstress

Op veel plekken zien we een paradox: Hoe meer ruimte teamleiders laten, hoe meer onduidelijkheid en stress er ontstaat. Onheldere verwachtingen vergroten mentale belasting, en het ontbreken van werkdrukbeperkende grenzen zorgt ervoor dat medewerkers altijd “aan” blijven staan. In praktische termen betekent dit:

• Rollen en taken blijven vaag
• Teams weten niet wat prioriteit heeft
• Werkdruk neemt toe zonder herstelmomenten
• Ziekteverzuim en verloop stijgen

Deze dynamiek belemmert niet alleen werkgeluk, maar vergroot ook de ervaren werkdruk en het risico op burn-out.

Angst als factor in leiderschap en teamdynamiek

Wat vaak onderbelicht blijft, is de rol van angst bij teamleiders. Niet alleen angst om medewerkers kwijt te raken, maar ook angst om beslissingen te nemen die conflicten kunnen veroorzaken. In dit spanningsveld zie je:

• besluiteloosheid
• vermijden van lastige beslissingen
• het verschuiven van grenzen onder druk

Diezelfde angst zien we terug in teams die weinig verantwoordelijkheid tonen en die reageren vanuit korte termijnbelangen in plaats van samenwerking en verantwoordelijkheid. Uitval, ziekmeldingen en zelfs afwezigheid bij slecht weer zijn logische uitkomsten van een systeem dat geen duidelijke kaders biedt.

Begrenzen als strategisch element van werkgeluk

In de context van werkgeluk betekent begrenzen niet ‘minder zorg’ of ‘minder mensgericht’, maar juist meer voorspelbaarheid en structuur. Ook andere modellen voor werkgeluk identificeren leiderschap en duidelijke rolverdeling als belangrijke factoren. Bijvoorbeeld werkgeluk-modellen noemen vaak elementen zoals autonomie, waardering en leiderschap als kerncomponenten van werkgeluk, naast relaties en balans.

Grenzen geven medewerkers een kader om binnen te presteren. Niet om hun vrijheid te beperken, maar om hun energie te beschermen en inzetbaarheid te vergroten. Dit sluit ook aan bij inzichten uit recente wetenschappelijke literatuur over werkstress en werkplezier: als leiders de job resources effectief verhogen en job demands beheersen, neemt werkbetrokkenheid toe en verminderen burn-outklachten.

Geen individueel tekort, maar een collectief vraagstuk

Het is verleidelijk om situaties als deze framen als een individueel leiderschapsprobleem. Een teammanager die “te weinig begrenst” of “duidelijker moet zijn”. In de praktijk is dat echter zelden het hele verhaal. Wat hier zichtbaar wordt, is een systeemprobleem waarin gedrag logisch ontstaat, maar destructief uitpakt.

In veel organisaties zien we bijvoorbeeld dat:

Afspraken wel worden gemaakt, maar niet worden vastgehouden.
Extra inzet wordt toegezegd “voor nu even”, tijdelijke uitzonderingen worden structureel, en niemand corrigeert wanneer afspraken worden losgelaten.

Taken en verantwoordelijkheden impliciet blijven.
Teamleden vullen zelf in wat hun rol is, taken worden opgepakt door wie het meest betrokken is, terwijl anderen zich terugtrekken.

Grenzen worden verschoven zonder gezamenlijke herijking.
Wat ooit uitzonderlijk was, wordt normaal. Werkdruk stijgt, maar niemand benoemt waar het stopt.

De middenlaag compenseert structureel.
Teammanagers lossen gaten op, sussen spanningen en vangen onduidelijkheid op, zonder dat het systeem wordt aangepast.

Gedrag wordt niet meer aangesproken.
Ziekmeldingen op cruciale momenten, afwezigheid zonder overleg of het niet nakomen van afspraken blijft onbesproken, uit angst voor escalatie.

Dit zijn geen incidenten, maar patronen. Patronen die ontstaan wanneer structuur ontbreekt en verantwoordelijkheid diffuus wordt.

Wanneer leiderschap vooral gaat over dragen in plaats van richten

In zulke systemen wordt leiderschap vaak een vorm van dragen: zorgen dat het werk doorgaat, de rust bewaard blijft en de relatie intact blijft. Dat lijkt mensgericht, maar het effect is dat verantwoordelijkheid verschuift van het team naar de leider.

Teams leren onbewust dat:

• afspraken onderhandelbaar zijn
• grenzen flexibel zijn
• consequenties uitblijven

Dat ondermijnt niet alleen het gezag van de leider, maar ook het gevoel van gezamenlijk eigenaarschap. Werk wordt iets dat “geregeld” moet worden, in plaats van iets waarvoor men samen verantwoordelijkheid draagt.

Structuur en rust als voorwaarde voor werkgeluk

Bij TC2 kijken we daarom niet eerst naar individueel gedrag, maar naar de structuur waarin dat gedrag ontstaat. Werkgeluk, duurzame inzetbaarheid en gezonde teams beginnen niet bij goede bedoelingen, maar bij helderheid.

Onze aanpak richt zich op het creëren van rust en voorspelbaarheid door:

• taken en verantwoordelijkheden expliciet te maken
• afspraken bespreekbaar te maken én vast te houden
• verwachtingen helder te formuleren
• onderscheid te maken tussen wat kan, wat moet en wat niet meer past

Dat betekent soms dat oude beloften opnieuw bekeken moeten worden. Dat uitzonderingen weer uitzonderingen worden. En dat gedrag van iedereen in het team weer bespreekbaar wordt gemaakt.

Van vrijblijvendheid naar gezamenlijke verantwoordelijkheid

Wanneer structuur terugkomt, verandert de dynamiek in teams. Niet omdat mensen minder ruimte krijgen, maar omdat de ruimte duidelijk omlijnd is. Teams weten waar ze aan toe zijn, leiders hoeven minder te compenseren en afspraken krijgen weer betekenis omdat ze worden nagekomen.

Dat vraagt geen harder leiderschap, maar helderder leiderschap. Leiderschap dat richting geeft, kaders bewaakt en verantwoordelijkheid daar laat waar die hoort: bij het team als geheel.

Werkgeluk ontstaat niet door alles open te laten, maar door werk zo te organiseren dat het uitvoerbaar, voorspelbaar en eerlijk verdeeld is. Structuur brengt rust. Rust maakt verantwoordelijkheid mogelijk. En pas dan ontstaat er ruimte voor betrokkenheid en werkplezier.